Definiowanie zakresu prac
Często pomijany lub traktowany z niewłaściwą atencją element prac projektowych. Dlaczego tak często właśnie ten element, wydawałoby się najłatwiejszy, potrafi być największym wrogiem sukcesu projektu? Gdy jesteśmy już gotowi do biegu chcemy wystartować jak najszybciej, niestety zapominamy czasem o tym aby określić gdzie tak naprawdę jest nasza meta i co oznacza, że przekroczenie jej uznamy za naszą wygraną w wyścigu.
Czym jest definiowanie zakresu?
W metodykach prowadzenia prac projektowych jest to najczęściej punkt wyjścia do rozpoczęcia jakichkolwiek prac. Z zasady określamy w nim cel naszego działania, harmonogram prac jaki przewidujemy, kształtujemy zakres i/lub wykluczenia. Niemniej istotne jest określenie zasobów zarówno ludzkich, czyli zespołu zaangażowanego w prace jak również finansowych, które chcemy zaangażować.
Wydaje się być banalnie proste, więc dlaczego tak często jest to jeden z powodów porażki projektu?
Jakie błędy najczęściej popełniamy na tym etapie
Ponieważ jest w nas coś takiego co aktywuje do szukania rozwiązań, zanim jeszcze przeanalizujemy problem, który mamy zamiar rozwiązać, nasz umysł popycha nas do jak najszybszego rozpoczęcia prac. Na tym etapie pośpiech jest najgorszym doradcą. Często w tym pośpiechu nie dostrzegamy istotnych różnic w rozumieniu zarówno celu jak i zakresu a tym bardziej produktów przez uczestników i sponsorów projektu.
Brak otwartej komunikacji i upewnienia się, że wszyscy rozumiemy poszczególne elementy, które chcemy zrealizować w taki sam sposób, jest kluczowe. Przykładowo zespół stawia sobie za zadanie wzrost efektywności wybranego obszaru działalności przedsiębiorstwa. Wydaje się jasne dla każdego, że skoro określimy ten poziom wzrostu o 20%, nie powinno być problemu z interpretacją. Niestety bywa tak bardzo często, że zagłębiając się w to jak każdy rozumie takie sformułowanie, nie jest już tak kolorowo. Dla jednego może to być wprost suma jednostek dla danego procesu przed i po zmianie, wyrażona w przepływie większej o 20% liczby jednostek w tym samym czasie, dla drugiego może to być redukcja czasu np. nadgodzin o 20%, kto inny zadeklaruje, że chodziło mu o zmniejszenie o 20% czynności w danym procesie. Doprecyzowanie na tym etapie pozwala na jednakowe zrozumienie dokąd zespół zmierza, każdy może mieć inną metę w swojej głowie i o tym nie możemy zapominać.
Role w projekcie nie zawsze są zrozumiałe i czytelne. Dobrą praktyką jest tworzenie struktury projektowej wraz z odpowiedzialnościami, gdzie przydają się takie narzędzia jak choćby macierz RACI. Zrozumienie swojej roli i tego czego zespół będzie oczekiwał od każdej z funkcji jest niemniej istotne.
Często zdarza się, że nie mamy wszystkich istotnych osób z organizacji w projekcie. Nagle okazuje się, że są funkcje, osoby decyzyjne w organizacji, które nie zostały zaproszone lub nawet poinformowane o naszych działaniach. Najczęściej pojawia się wówczas spór kompetencyjny lub opóźnienia w pracach, gdzie pewne założenia zmian zostały już wypracowane, musimy cofnąć się o krok lub więcej.
Podobnym przypadkiem są prowadzone równolegle inicjatywy, o których nie wiemy. Często może się okazać, że w poszczególnych działach firmy są prowadzone projekty, które dotykają obszaru, którym chcemy się zająć. Wówczas ciężko zaangażować te działy w kolejne inicjatywy, tym bardziej, że temat jest już w realizacji.
Jest jeszcze wiele do napisania w tym wątku, ciekaw jestem Waszych obserwacji…
Co zatem możemy zrobić?
Komunikować się od samego początku i nie spieszyć się ze startem prac, tak długo jak wszyscy interesariusze nie będą mieli okazji się wypowiedzieć. Warto zastosować swoiste matryce sukcesu, które pomogą nam w określeniu zarówno produktów jak i odpowiednich miar sukcesu. Zapewnić odpowiednie warunki jak i kompletny zespół projektowy a co najistotniejsze nie wbijać szpadla zanim nie upewnimy się, że wszyscy rozumiemy nasze działania jednakowo.
